论跨境电商运营是如何累死的：运营职能分工详解！

首先说明一下，这篇文章是写给正在或者打算转型做跨境电商B2C的传统B2B企业看的，因为我们也在服务这部分企业，给他们做体制的同时，记录下来。

因为在传统理念里面，亚马逊操作根本是不需要团队的，似乎一个人随便操作一下就可以赚到不少的钱。可是，这种模式是在竞争不是非常激烈的若干年前，而且，这种模式也仅仅是能赚点钱而已，跟传统企业，创品牌，长久运作的打算是格格不入的。

其实大部分个人操作或者夫妻店完成了资本积累后，还是走上了职能分工这条路。

一般来说，标准的配置是：营销，平台操作，设计美工，产品采购或者研发，运营。

问题来了，谁是核心？

很多人会问，一定需要核心吗？一定需要，因为这里面有很多的矛盾职能，有很多的配合职能，没有一个核心去调配，这个团队的战斗力一定是强不了的。

例如，产品采购或者研发和平台操作就是一对矛盾体，一个买一个卖，买来了卖不掉，可能与买的人的决策，买的东西的市场接纳度，买的东西的价格有关系，但是他们往往认为是卖得人无能；

营销需要设计的配合，但是如果没有一个调配，等我们考核营销的时候，营销会说设计一直拖延图片文案，设计会说，营销并没有说什么时候用，之类。

从管理学角度来说，凡是有明确对立面或者矛盾方的职能部门都不应该成为核心部门。除非，这个职能部门是老板，或者真的是大局观极强可以从整个公司角度来进行管理调配。

上面所讲的产品采购或者研发就不应该成为核心部门或者管理调控部门，因为他跟平台操作的矛盾是与生俱来的。

我们会把运营设置为整个公司的核心职能部门，由运营来设置整体运作方案，协调职能部门之间的关系，推进项目进度。

既然这样，运营主管的素质要求就会比较高，基本要求如下：

● 忠诚度要高绝对是第一位的。

因为他要掌握全局，掌握资源。

● 要能分得清什么是销售，什么是营销。

销售是直接把产品卖出去，营销是如何把产品和品牌的知名度扩大，如何利用一切的机会来进行宣传；

● 要有大局观，大局观的含义很广：

1，不仅仅要从产品角度出发，还要从客户角度思考问题；

2，不仅仅从平台操作角度出发，还要兼顾到产品开发的进度和创造性；

3，不仅仅要懂营销，更要懂平台的规则；善于从高处看问题，发现问题根源；

4，不仅仅盯住眼前销量，更要着眼于长久。

● 敏锐度说的是对数据敏感。

很多人会统计数据，但是从来不会分析数据，更没法从分析中得出一定的结论支撑后期的决策，运营必须具备这种能力，例如销量的下跌代表了什么？有多少种可能性？流量暴增是因为什么？有多少种可能性？

敏锐度还包括对于节假日和热点的使用，节日来了，要不要组织一次营销呢，营销部要如何工作呢？有一些热点发生了，要不要借助热点营销一把呢，像是杜蕾斯这样的文案，是不是要经常关注呢？

敏锐度还包括对规则变动的敏感，规则变动会带来挑战更会带来机会，我们要如何趋利避害呢？

敏锐度还包括对市场，对产品的敏锐，经常关注同行，盯着行业前几位，关注流行趋势，是要跟从呢还是发起道而行之呢？竞争对手新品上市，一定要作分析的，这个新品比我们已有产品有哪些改进呢，是实质性的吗？会不会对我们有很大的冲击呢？要不要设定针对性策略呢？要不要跟产品研发一起商量一下下一步的产品开发工作呢？

当然，并不是说上面所有的工作都要由运营主管事无巨细的去做，毕竟下面有明确的部门分工，但是他一定要懂，不然就会出现外行人带内行人的最内耗的管理模式。

其实整个体系里面最难处理的关系是跟产品开发的关系，这个部门要么没有创造力，几年没有新产品推出，要么创造力太强，新产品层出不穷，眼花缭乱。

产品迭代太少，平台操作会比较难受，因为平台操作会看到客户的review，会反馈很多问题，不能迭代，就不能革新，就没法从根本上去除被投诉的可能性；

产品迭代太快，也会给平台操作和营销带来负担，要不停的研究市场，更换，再研究再更换，矛盾就是这样产生的。（JAC外贸）