1998年，周文兴与父亲周大任、母亲梅素华，共同出资10万元，创办了北京燕文科技有限公司。

这10万元出资中，现金仅有1万元，其余以空调、彩电以及周文兴自己的一辆轿车作价组成。

就在这一低起点上，燕文抓住了国际贸易和跨境电商的风口，逐渐成长为一个年收入数十亿的物流巨头，与eBay、亚马逊、Wish、速卖通等跨境电商平台，建立了密切的合作关系。

2025年，燕文以1.8%的市场份额（按收入计），在中国B2C跨境物流服务提供商中，位居第二位。

燕文客户数量达到3.3万左右，包裹处理量也达到了1.454亿件，其中，在美国的“本土最后一公里派送业务”的包裹数量，达到了2500多万件。

燕文物流蓄势待发，于2026年6月递交招股书，准备在港交所上市。

不过，表面光鲜的燕文，近年来陷入了一个微妙的处境之中：2023-2024年，燕文整体营收大幅下滑，从94.829亿元骤降至58.269亿元，在2025年虽微弱反弹，但离其在2023年的峰值，尚有很大的距离。

燕文物流总收入的大幅度下滑，业界普遍认为，跟Temu、SHEIN等平台“全托管”业务的退潮不无关系。

由Temu等平台提供的“集中订单”流失之后，燕文在2024年的跨境包裹数量，大幅缩水了3000多万件，收入也随之暴跌38.6%。

接下来，燕文面临着一系列的挑战：首先，随着一批大客户、大订单的流失， 燕文不得不转而从广大跨境电商卖家手中寻求订单，以积沙成塔、耗时耗力的方式，一点点收复丢掉的营收“失地”。

这意味着，燕文要在一个更分散、竞争更激烈的市场格局中争抢业务（行业前五大物流企业的合计市场份额仅为8.1%）。它不仅要与大型的物流商掰手腕，还要与行业中如过江之鲫的大小物流公司，进行贴身搏击、比拼价格。

其次，为了实现产品差异化，提升全链路竞争力，燕文正不遗余力地发展其在美国的“最后一公里派送业务”。目前，该业务虽然实现了“高速增长”，但“亏损也在同步扩大”。

燕文的物流业务，是典型的“苦活““累活”，具有“投入高、利润薄”的特点。2025年，燕文的净利润率仅为1.6%，整体盈利能力偏弱，预计在相当长的时间里，不得不面对微薄的利润率。此外，燕文还要面临海外合规成本飙升、全链路服务能力提升等挑战。

从“国际货代”到“基础设施”

燕文有着家族企业的典型特征。“燕文”一名，取自曾燕（创始人的妻子）的“燕”和周文兴的“文”。夫妻两人目前共持有公司71.79%的股权。

在燕文创业的早期阶段，主要为传统的B2B外贸客户，提供国际货运代理业务。

2005年，燕文迎来了转折之年。彼时，兰亭集势、DX、SHEIN等一批跨境电商企业开始快速成长。大量中小卖家也通过C2C、B2C等方式，直接将商品销售给海外终端消费者。

在这一背景下，跨境货物运输形态也开始发生了变化，传统外贸以整柜、大批量货件为主，而B2C跨境零售则催生出海量“零散小包裹运输”需求，一件衣服、一双鞋子等单件运输的碎片化订单，开始持续涌现。

燕文抓住了这一趋势，整合了中国邮政国际小包、DHL、FedEx等渠道资源，为卖家提供物流服务。

2014年，燕文的业务模式又向前迈了一步。

燕文开始与速卖通、eBay等跨境电商平台合作，并自主设计跨境物流产品，其业务开始从“有货就收、零散接单”的模式，转向“平台化、规模化”的标准模式。

从2016年开始，燕文全年票件量已经突破2.5亿件，并开始引入自动化分拣设备，并逐步增设分公司、集货转运中心、分拨中心，同时在自动化设备、信息系统和海外网络等方面持续投入。

截至2025年，燕文在中国已经布局了35个仓库、4个分拣中心，仅在美国，就有21个仓库、10个分拣中心。

目前，燕文的跨境电商快递服务触达全球超200个国家和地区。其中，北美和欧洲是其最主要的两个市场，2025年，这两个市场合计为燕文贡献了近90%的营收。

经过多年的摸索，燕文从一个小包代理服务商，逐步向跨境电商基础设施服务商转型，逐渐建立起覆盖头程揽收、分拣、跨境运输、清关及尾程派送的全链路物流服务体系，服务超3万家客户。

不过，燕文近年来正面临一场行业大变革，它不得不在新的变化中寻找自己的新位置。

燕文，重新寻找自己的位置 

燕文的客户，主要分为两类，一类是跨境电商平台，一类是跨境电商卖家。

2023-2025年，两者给燕文贡献的业务量，出现了“此消彼长”的趋势，来自平台的订单大幅度下跌，而来自卖家的订单则快速飙升。

2023-2025年，燕文来自跨境电商平台的收入 ，从59.983亿元暴跌至8.628亿元，而来自跨境卖家及品牌出海企业的收入，从34.845亿元飙升至58.241亿元。

这一变化主要是因为，部分跨境电商平台的物流采购模式开始出现了变化，由“集中式的全链路总包模式”转变为“分段采购方式”，将订单拆分成国内揽收、国际干线、进口清关、尾程最后一公里派送等环节，每一个环节找不同物流商合作。

业内普遍猜测，这主要与Temu和SHEIN有关。

在“全托管”业务盛行阶段，Temu、SHEIN等平台作为大量物流订单的聚合方，统一向燕文这样的服务商采购“端到端”服务，从国内揽收、跨境干线、海外清关到尾程派送，全部由一家物流商打包完成。

这种模式对平台而言省心省力，对燕文等物流商而言，则意味着单量大、业务稳定。

然而，2024年，Temu开始在欧美地区推进其“半托管模式”：让拥有海外本地库存的卖家，自行选择物流商，以完成海外仓备货及尾程派送，平台不再要求卖家使用指定的物流服务商，这导致了许多服务商的订单量暴跌。

燕文的一项大客户数据，提供了佐证。

2024年，燕文来自大客户A和大客户B的收入大幅度下降，分别减少了36.545亿元和6.141亿元。

这导致燕文的订单量直接流失了22.5%，跨境快递包裹量从2023年的1.374亿件，降至2024年的1.065亿件。

过去由电商平台集中产生、集中采购的物流订单流失之际，燕文不得不离开“舒适区”，从广大跨境电商卖家手中寻求订单，并在一个更分散、更碎片化的市场中，重新寻找自己的位置：

一、燕文不再将业务押注在少数几个电商平台上，而是开始深耕大量分散的中小客户。

2023-2025年，燕文的客户数量从3.304万家，增至2025年的3.681万家，在收入大幅下滑的背景下，客户数量反而增长11.4%。这些客户中的很大一部分，就是燕文新拓展的中小卖家客户。

但这种转型的代价是显而易见的。

中小卖家的包裹数量、单客价值，远低于一个平台，但其获客、运营和售后成本却高于平台，意味着燕文要在碎片化的市场中，重回订单量的峰值，并突破100亿的营收，有着相当的难度。

值得注意的是，在客户结构发生变化之际，燕文的销售开支和毛利率方面，有所改善：

首先，燕文的销售成本也出现了下降，从2023年的85.568亿元，下跌至2025年的58.613亿元。

不过，销售成本的下降，并不代表着燕文“更省钱”了，也不意味着其销售费用（渠道佣金、市场推广、客户招待等）下降了。

因为，在燕文的销售成本中，履约成本占据了90%以上的比重，其业务量下降，以及履约支出下降，才导致了销售成本下降。这对于燕文来说，并不是好事。

另外，在燕文客户结构发生变化后，其毛利率逆势增长，从2023年的3.6%，上升至2025年的6.9%，但这并不意味着燕文的盈利质量真正改善了，更不意味着中小卖家的钱，比平台的钱更好赚，而是“低毛利业务权重下降+业务链路结构变化”的叠加结果。

二、燕文开始向海外尾程派送市场延伸，希望以差异化的服务站稳脚跟。

2024年3月，燕文在美国推出“本土最后一公里业务”。初期，燕文仅在美国东西两岸和中部主要消费地区，建立核心运营节点。

随后，燕文持续投入大量的资源，建立本地仓和分拣中心。2024-2025年，其在美国的仓库数量从4个飙升至21个，分拣中心由2个增加到10个。

履约基础设施的快速增加，提高了燕文的尾程派送能力。2024-2025年，燕文处理的尾程派送包裹数量从524.6万件，增至2523.2万件，履约网络覆盖洛杉矶、旧金山、纽约等核心都市区，41个州。

不过，燕文的美国本土业务至今仍处于亏损状态。

2024-2025年，其本土“最后一公里”派送业务的毛利亏损，从1593.6万元扩大至3095.6万元。

除了要面对拓展新客户，部署新业务的挑战之外，燕文还面临着关税变化等风险。

2025年8月29日，美国取消了所有外国进口商品的免税最低豁免待遇，来自中国及中国香港、价值800美元以下的包裹不再享受免税。

燕文几乎所有交付至美国的包裹均在最低豁免范围，而免税包裹政策的取消，直接击中其业务命脉。这一政策将会导致其大量客户（跨境电商卖家）的成本大幅上升，可能导致订单量萎缩、物流需求下降，进而导致燕文美国本土网络的利用率下降，其在美国投入的多个仓库和分拣中心，将面临严重的产能闲置风险。

在高度分散物流市场，燕文何去何从？

中国的跨境物流服务是一个万亿级规模的赛道，但整体市场结构高度分散。

2025年，中国B2C跨境电商物流服务市场规模达6344亿元，预计到2030年将增至10861亿元。

目前，中国约有5000家物流服务商，但前五名合计市场份额仅8.1%。2025年，燕文以1.8%的市场份额，位居中国第二大B2C跨境物流服务提供商（按收入计），而排名第一的市占率也才3.4%。这意味着，中国的物流市场高度分散。

这种分散格局的根源，在于跨境电商物流服务，是一门高度复杂的生意。

一个包裹从中国卖家手中发出，到最终送到海外消费者家门口，中间可能需要经历国内揽收、分拣、海上运输、海外清关、目的国分拣，再到最后一公里派送。每个环节涉及不同国家的监管体系、运输规则、劳动力市场。

这意味着，很难出现一家物流公司，能够在所有环节、所有市场都建立绝对优势，这也是为什么跨境物流市场长期保持高度分散。

但高度分散的市场也意味着，物流商更加依赖电商平台和大型客户，来获取规模化订单。

当手握大量订单的平台客户拥有议价权时，综合物流商被迫以微利甚至亏损换取规模；当平台转向分段采购，原本依赖“全包”订单的物流商将瞬间失去大量的订单。

燕文2024年收入的暴跌，正是被平台采购模式变化，因而被打得措手不及。

如今，跨境物流行业正在经历大变革，对燕文及其竞争对手的服务能力，在数字化、本土化等方面提出了更高的要求：

首先是全链路数字化能力：

物流行业痛点之一是“数字化能力不足”。跨境物流涉及多阶段、跨地区的复杂流程，但众多企业尚未建立完善的数字化管理系统，订单处理、库存、运输等各阶段信息分散，难以追踪货物、监控库存、预测风险。

燕文强调其自研的智能订单履约系统、智能调度与路径优化算法、全程可视化追踪系统，正是试图在这一维度建立壁垒，但系统是不是壁垒，最终还是要看它能不能把单票成本真正降下来，把时效和履约稳定性做上去。

其次，本土化运营能力。

过去，中国物流企业更多把控的是中国出发端，海外本土的履约部分则交给当地合作伙伴完成。

这种模式很轻，但控制力、主导权有限，容易在尾程环节出现成本、时效失控等问题。

为此，越来越多头部跨境物流企业开始着力把控“最后一公里”。

燕文在美国市场的重资产投入，正是顺应这一趋势。不过，本土化意味着要直面UPS、FedEx、USPS等老牌巨头的竞争，同时要满足美国复杂的劳工法规、税务合规、环保要求。而美国的人工、仓储、运输及本地合规成本较高，也意味着这项业务比国内更难跑出规模效应。

总体而言，对于众多物流商来说，光会“发货”已经不够了。

随着Temu、SHEIN等平台推进半托管、全托管、海外仓等多种模式业务，像燕文这类的物流商，更需要具备更灵活的服务组合能力。既能提供标准化的跨境直发服务，也能支持海外仓备货的头程物流，还能对接平台仓的入仓要求。

2023-2025年，燕文的“其他跨境服务”（主要包括头程物流、清关服务、国际空运货代等）收入占比从19.2%降至8.4%，恰恰说明其在服务多元化方面的进展缓慢。

随着更多平台效仿Temu的分段采购，以及各国关税政策变化，燕文等物流商将持续面临新的挑战。

燕文选择此时冲刺港股，正是试图抓住这一时间窗口，希望募集更多资本，用于推进全球扩张战略、扩大海外网络覆盖范围，以及提升全球人才储备等。

燕文站在一个关键的十字路口，其转型之路，尚待时间的验证。（文/蓝海亿观）

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