蓝海亿观网2021年05月30日 479
“本月,亚马逊关掉了一批超级大卖家的店铺 ,年售50亿的帕拓逊、营收100亿的傲基和通拓在列。店铺至今未解封,每一家店的年售额,保守估计在20”
本月,亚马逊关掉了一批超级大卖家的店铺 ,年售50亿的帕拓逊、营收100亿的傲基和通拓在列。
店铺至今未解封,每一家店的年售额,保守估计在20亿以上,每停售一天,损失巨大。
违规就应该被罚,对此亿观先生也无异议。
只是,一个历时十载、花费巨大代价运营出来的店铺和品牌,在一朝之间归零了,确实给了不少卖家一种心灵上的冲击。
亚马逊为何会果断地“掐死”一个年售几十亿的10年老品牌?是什么让它成为了一个“最易‘刷单死’的电商平台”?
在品牌商纷纷逃离亚马逊之际,我们坚持在亚马逊上卖货,最终能不能做成一个真正的电商品牌?“亚马逊的头牌”安克的品牌之路,对我们是否有参考性?
没错,亚马逊去中心化的机制,给许多没有什么根基的普通卖家提供了机会,经常可以与许多品牌商在同一起点上PK产品,甚至比这些品牌商都卖得更好。
然而,亚马逊对卖家的品牌成长并不太友好,甚至是一种抑制。因此,它不足以托付我们的企业的“终身命脉”和“品牌梦想”。
这还要从亚马逊的顶层设计上说起。
亚马逊很尊重顾客,一直遵循“顾客至上”的原则。然而,它的顾客是买家,而不是卖家。
买家的利益,永远被放在卖家的利益之前。
为了买家的利益(货好又便宜),亚马逊穷尽一些手段,甚至不惜得罪卖家,也要促进它们之间的竞争,尽可能地让他们压缩空间,并让利给买家。
这跟阿里巴巴的逻辑是不一样的。
阿里巴巴从B2B生意发家,从供应商(卖家)上赚到了第一桶金。也就是说,从一开始,阿里巴巴就有服务供应商(卖家)的意识。
这一基因延续到了阿里的B2C平台上。卖家的利益总体上优先于买家,两者有冲突时,卖家总能得不同形式的“袒护”。
两个平台之间的基因差异,让马云与贝佐斯产生了截然不同的话语体系和潜台词。
马云说:亲!快来啊,我这里有很多买家买东西,来这里卖货,“让天下没有难做的生意”,偶尔小刷一下也行,但不要太过分哦。
贝佐斯说:亲!快来啊,我这里有很多卖家卖东西,来这里买货,“顾客至上”,谁要敢欺负你(引导刷单、删差评、欺诈),我“弄死”他。
或许,这就是在亚马逊则刷单容易“刷死”,而在阿里系不易“刷死”的内在逻辑,至少在我们的印象中,天猫平台将几十乃至百亿级的品牌店被彻底封掉,是比较少见的。
因此,平台的基因是“To买家”的,还是“To卖家”的,本质上决定了我们应该采取怎么样的运营策略。
亿观先生有两个朋友,一个是做手表的,一个是做服装的,分别在京东和1688平台销售。
做手表的朋友从开店就开始刷,一路刷过来,刷到了5星店铺。他表示,几乎所有品牌都会刷,那些KA头部卖家刷得更猛,不刷排名和流量马上会掉下来。
而做1688的朋友则表示,他有三个店铺,每个店铺每天至少刷30万元,这样才能确保源源不绝的订单。
在此,我们不提倡刷单,国内电商刷单,不小心也会“刷死”,但它的风险似乎比在亚马逊上小很多。
作为普通卖家,我们诚实经营,这一风险依然是可控的,在此不作详述。
我们更关心的是,在亚马逊上卖了很多货后,是否能打造出真正属于我们自己的电商品牌?
或许,我们大部分卖家的品牌梦可能会落空。
当贝佐斯选择了飞轮理论,并以“重产品,轻店铺”的规则贯彻落地之时,就注定了我们在亚马逊上很难做品牌。
即便那些卖货无数的亿级卖家,它们在亚马逊上做的依然是商标,而不是品牌。
Tinuiti的调查数据,多少提供了一些佐证。在亚马逊上,近七成(69%)的搜索词不包含特定的品牌名称。
这意味着,绝大部分买家在亚马逊上只搜商品,不搜品牌。他们不管商品是哪个品牌销售的,只要便宜、好用、评价高就直接下单。
欧美消费者买品牌产品,往往喜欢访问品牌官网,并以更高的溢价购买,哪怕它们的功能跟亚马逊上一样 。
在欧美市场,大大小小的品牌都有自己的独立站,且从谷歌、Facebook的流量支持。
在亚马逊“重产品、轻店铺”的规则下,品牌商占不到一点品牌身份的“便宜”,甚至反过来被无数擅长运营listing的普通卖家碾压。
因为这个原因,耐克、路易威登、宜家等知名品牌纷纷宣布退出亚马逊,并与其彻底决裂。
耐克抱怨称,流量和订单流向了许多“销售耐克商品”的第三方卖家手上,自己只能得到一些“残羹剩饭”,而这些夺走订单的卖家,甚至没有得到耐克的授权。
这意味着什么?
在亚马逊的生态下,品牌商本尊竞争不过销售自己商品的普通卖家。
这因为,亚马逊的“飞轮机制”和“重产品、轻店铺”的规则,击碎了品牌的“身份”和“溢价”,夺走了它们的生存土壤。
什么是亚马逊的“飞轮机制”?
贝佐斯从学者柯林斯的“飞轮理论”那边得到启发:商业是一个巨大的飞轮,刚开始时很笨重,难以推动,但只要运营得法,让它滚动起来之后,就会越滚越快,最后超越对手。
贝佐斯将飞轮滚动得越来越快的路径是:高质、低价、丰富的产品——更好的体验——更多的流量——更多的卖家——更多高质、更低价的商品(更激烈的竞争)。
如此循环往复,永无止境。
(亚马逊增长飞轮)
飞轮的关键,在于让“足够多的高质、低价的商品”进行“充分、饱和的竞争”。
如何实现的呢?
去中心化,重产品(listing),不重店铺:将所有商品(截止2021年1月1日,仅美国站在售商品数超4亿),完全并列在一起同台PK、竞价 ,并由精明的算法机器人判断,谁更能讨取买家的欢心(转化率高)。
谁行,谁就上,谁不行,谁就下,不管你是品牌店铺、还是老卖家。
因此在亚马逊冰冷的飞轮和算法面前,所有的卖家一视同仁,普通卖家和品牌卖家,都是用来“燃烧”的。
他们要为飞轮的滚动,源源不断地提供“燃料”,不断地投喂更好的商品、更低的价格,以满足飞轮快速运转的需要,并讨取买家的欢心。
在这种情况下,任何卖家,无论其规模大小,只不过是飞轮中的一枚螺丝钉,以尽可能低的利润,为飞轮的持续滚动,贡献自己的能量。
此时,品牌是没有尊严的。
不管你的品牌多老,多大,都不会得到额外的优待和扶持,你得亲自下水,一个产品(listing)一个产品地跟大大小小的卖家PK。
这就是为什么在亚马逊的平台上,很多大品牌,还干不过一些精于运营listing的中小卖家的原因。
这与我们熟悉的国内电商生态完全不同。
在天猫、京东上,品牌商一入驻往往会受到特殊扶持。如果我们要找某个品牌的产品,很容易找到它的“唯一的品牌旗舰店”,并在其店里买到正品。
或者搜索大类关键词,在搜索结构页的醒目位置上,很容易找到品牌店铺的入口,并在店铺完成交易闭环。
在天猫品牌旗舰店的支持下,诞生了120多家原生的“天猫原创品牌”(原淘品牌),包括韩都衣舍、茵曼、芳草集等。
在亚马逊上,品牌没有太多特殊待遇,“亚马逊原创品牌少之又少”。
我们寻找品牌产品会发现,很多品牌产品淹没在大量的类似产品中。这让许多买家很容易迷失,甚至会买错东西。
这是亚马逊“飞轮机制”去中心化的有意安排,不管你是品牌商还是头部卖家,不会有额外的资源倾斜,都要并列在一起供买家选择。
当然,近些年,亚马逊似乎做出了一些妥协,引入了“Amazon Store”品牌店的概念。
不过,令喜多品牌商失望的是,它不是严格意义上的“中心化品牌旗舰店 ”,其实质是它的一种广告工具。
一般情况下,交了广告费,才可以占据搜索结果的靠前位置,如果要购买“大关键词”投放品牌店,点击单价又比常规出价更高。
即便亚马逊的“头牌”安克(Anker)也如此。