蓝海亿观网2021年05月30日 479
“本月，亚马逊关掉了一批超级大卖家的店铺 ，年售50亿的帕拓逊、营收100亿的傲基和通拓在列。店铺至今未解封，每一家店的年售额，保守估计在20”
本月，亚马逊关掉了一批超级大卖家的店铺 ，年售50亿的帕拓逊、营收100亿的傲基和通拓在列。
店铺至今未解封，每一家店的年售额，保守估计在20亿以上，每停售一天，损失巨大。
违规就应该被罚，对此亿观先生也无异议。
只是，一个历时十载、花费巨大代价运营出来的店铺和品牌，在一朝之间归零了，确实给了不少卖家一种心灵上的冲击。
亚马逊为何会果断地“掐死”一个年售几十亿的10年老品牌？是什么让它成为了一个“最易‘刷单死’的电商平台”？
在品牌商纷纷逃离亚马逊之际，我们坚持在亚马逊上卖货，最终能不能做成一个真正的电商品牌？“亚马逊的头牌”安克的品牌之路，对我们是否有参考性？
没错，亚马逊去中心化的机制，给许多没有什么根基的普通卖家提供了机会，经常可以与许多品牌商在同一起点上PK产品，甚至比这些品牌商都卖得更好。
然而，亚马逊对卖家的品牌成长并不太友好，甚至是一种抑制。因此，它不足以托付我们的企业的“终身命脉”和“品牌梦想”。
这还要从亚马逊的顶层设计上说起。
亚马逊很尊重顾客，一直遵循“顾客至上”的原则。然而，它的顾客是买家，而不是卖家。
买家的利益，永远被放在卖家的利益之前。
为了买家的利益（货好又便宜），亚马逊穷尽一些手段，甚至不惜得罪卖家，也要促进它们之间的竞争，尽可能地让他们压缩空间，并让利给买家。
这跟阿里巴巴的逻辑是不一样的。
阿里巴巴从B2B生意发家，从供应商（卖家）上赚到了第一桶金。也就是说，从一开始，阿里巴巴就有服务供应商（卖家）的意识。
这一基因延续到了阿里的B2C平台上。卖家的利益总体上优先于买家，两者有冲突时，卖家总能得不同形式的“袒护”。
两个平台之间的基因差异，让马云与贝佐斯产生了截然不同的话语体系和潜台词。
马云说：亲！快来啊，我这里有很多买家买东西，来这里卖货，“让天下没有难做的生意”，偶尔小刷一下也行，但不要太过分哦。
贝佐斯说：亲！快来啊，我这里有很多卖家卖东西，来这里买货，“顾客至上”，谁要敢欺负你（引导刷单、删差评、欺诈），我“弄死”他。
或许，这就是在亚马逊则刷单容易“刷死”，而在阿里系不易“刷死”的内在逻辑，至少在我们的印象中，天猫平台将几十乃至百亿级的品牌店被彻底封掉，是比较少见的。
因此，平台的基因是“To买家”的，还是“To卖家”的，本质上决定了我们应该采取怎么样的运营策略。
亿观先生有两个朋友，一个是做手表的，一个是做服装的，分别在京东和1688平台销售。
做手表的朋友从开店就开始刷，一路刷过来，刷到了5星店铺。他表示，几乎所有品牌都会刷，那些KA头部卖家刷得更猛，不刷排名和流量马上会掉下来。
而做1688的朋友则表示，他有三个店铺，每个店铺每天至少刷30万元，这样才能确保源源不绝的订单。
在此，我们不提倡刷单，国内电商刷单，不小心也会“刷死”，但它的风险似乎比在亚马逊上小很多。
作为普通卖家，我们诚实经营，这一风险依然是可控的，在此不作详述。
我们更关心的是，在亚马逊上卖了很多货后，是否能打造出真正属于我们自己的电商品牌？
或许，我们大部分卖家的品牌梦可能会落空。
当贝佐斯选择了飞轮理论，并以“重产品，轻店铺”的规则贯彻落地之时，就注定了我们在亚马逊上很难做品牌。
即便那些卖货无数的亿级卖家，它们在亚马逊上做的依然是商标，而不是品牌。
Tinuiti的调查数据，多少提供了一些佐证。在亚马逊上，近七成（69%）的搜索词不包含特定的品牌名称。
这意味着，绝大部分买家在亚马逊上只搜商品，不搜品牌。他们不管商品是哪个品牌销售的，只要便宜、好用、评价高就直接下单。
欧美消费者买品牌产品，往往喜欢访问品牌官网，并以更高的溢价购买，哪怕它们的功能跟亚马逊上一样 。
在欧美市场，大大小小的品牌都有自己的独立站，且从谷歌、Facebook的流量支持。
在亚马逊“重产品、轻店铺”的规则下，品牌商占不到一点品牌身份的“便宜”，甚至反过来被无数擅长运营listing的普通卖家碾压。
因为这个原因，耐克、路易威登、宜家等知名品牌纷纷宣布退出亚马逊，并与其彻底决裂。
耐克抱怨称，流量和订单流向了许多“销售耐克商品”的第三方卖家手上，自己只能得到一些“残羹剩饭”，而这些夺走订单的卖家，甚至没有得到耐克的授权。
这意味着什么？
在亚马逊的生态下，品牌商本尊竞争不过销售自己商品的普通卖家。
这因为，亚马逊的“飞轮机制”和“重产品、轻店铺”的规则，击碎了品牌的“身份”和“溢价”，夺走了它们的生存土壤。
什么是亚马逊的“飞轮机制”？
贝佐斯从学者柯林斯的“飞轮理论”那边得到启发：商业是一个巨大的飞轮，刚开始时很笨重，难以推动，但只要运营得法，让它滚动起来之后，就会越滚越快，最后超越对手。
贝佐斯将飞轮滚动得越来越快的路径是：高质、低价、丰富的产品——更好的体验——更多的流量——更多的卖家——更多高质、更低价的商品（更激烈的竞争）。
如此循环往复，永无止境。
（亚马逊增长飞轮）
飞轮的关键，在于让“足够多的高质、低价的商品”进行“充分、饱和的竞争”。
如何实现的呢？
去中心化，重产品（listing），不重店铺：将所有商品（截止2021年1月1日，仅美国站在售商品数超4亿），完全并列在一起同台PK、竞价 ，并由精明的算法机器人判断，谁更能讨取买家的欢心（转化率高）。
谁行，谁就上，谁不行，谁就下，不管你是品牌店铺、还是老卖家。
因此在亚马逊冰冷的飞轮和算法面前，所有的卖家一视同仁，普通卖家和品牌卖家，都是用来“燃烧”的。
他们要为飞轮的滚动，源源不断地提供“燃料”，不断地投喂更好的商品、更低的价格，以满足飞轮快速运转的需要，并讨取买家的欢心。
在这种情况下，任何卖家，无论其规模大小，只不过是飞轮中的一枚螺丝钉，以尽可能低的利润，为飞轮的持续滚动，贡献自己的能量。
此时，品牌是没有尊严的。
不管你的品牌多老，多大，都不会得到额外的优待和扶持，你得亲自下水，一个产品（listing）一个产品地跟大大小小的卖家PK。
这就是为什么在亚马逊的平台上，很多大品牌，还干不过一些精于运营listing的中小卖家的原因。
这与我们熟悉的国内电商生态完全不同。
在天猫、京东上，品牌商一入驻往往会受到特殊扶持。如果我们要找某个品牌的产品，很容易找到它的“唯一的品牌旗舰店”，并在其店里买到正品。
或者搜索大类关键词，在搜索结构页的醒目位置上，很容易找到品牌店铺的入口，并在店铺完成交易闭环。
在天猫品牌旗舰店的支持下，诞生了120多家原生的“天猫原创品牌”（原淘品牌），包括韩都衣舍、茵曼、芳草集等。
在亚马逊上，品牌没有太多特殊待遇，“亚马逊原创品牌少之又少”。
我们寻找品牌产品会发现，很多品牌产品淹没在大量的类似产品中。这让许多买家很容易迷失，甚至会买错东西。
这是亚马逊“飞轮机制”去中心化的有意安排，不管你是品牌商还是头部卖家，不会有额外的资源倾斜，都要并列在一起供买家选择。
当然，近些年，亚马逊似乎做出了一些妥协，引入了“Amazon Store”品牌店的概念。
不过，令喜多品牌商失望的是，它不是严格意义上的“中心化品牌旗舰店 ”，其实质是它的一种广告工具。
一般情况下，交了广告费，才可以占据搜索结果的靠前位置，如果要购买“大关键词”投放品牌店，点击单价又比常规出价更高。
即便亚马逊的“头牌”安克（Anker）也如此。
