跨境电商绩效考核：以销售额和利润计算，哪个更划算？

很多人分享绩效考核方案，PPT几百页，真正对你有用的可能就2页。太多人在PPT上浪费了太多时间。

今天跟大家分享分享跨境电商企业，怎样制定绩效考核。

跨境电商企业常用的绩效考核依据

绩效考核，说起来复杂，其实归根到底，这就是一个人与钱的博弈问题，平衡好“人和钱”，绩效问题其实就解决了。

如今的跨境电商行业，给运营制定的绩效考核方式，大概有以下几种：

1.以销售额为导向

暨通过运营所管理的店铺月度销售额作为运营的绩效考核参考依据，有保底销售额，超过部分计算绩效，未超过部分领取底薪。

另外，在超过部分的销售额计算上，有A方案：统一的达到某个量级，就得到多少的销售百分比；也有B方案：各个量级部分逐级递增，各自领取该量级百分比的数额，最后再计算总额的方法。

详细例子文末附上。

2.以单品纯利润为导向

暨通过运营所管理的店铺月度单品纯利润作为绩效考核的参考依据，有保底利润，未超过则领取底薪，超过部分领取提成。

在提成计算方案方面，也可以按照AB两套走。

听说在某园区分享中，有“大咖”直言以上绩效考核方法是“坑”，80%的人都踩了，会出大问题。

一棍子说会出问题。很肯定地说，说这句话的人是不负责任的。每一种绩效方式的出现，都代表了它对某一个模式，某一个阶段以及某一种目的的适用。因此，作为跨境电商企业，我们必须脑子里多装几个问号，我现在是什么模式？目前处在什么阶段？近期的首要目标是什么？

不同的模式，适用不同的绩效考核

大方向来说，做铺货的公司与做精品的公司，两者的运营能用同样的绩效考核体系吗？显然不行。

从模式上说，铺货公司的特点就是走量，操作机械繁琐，没有太大的“含金量”，你要求每一个运营都精确到把每一条listing的广告投产比都算入绩效考核，显然是不现实的。

而精品公司的运营，每一个都有精力“专精”一个店铺，甚至多人负责一个店铺，能够最大化每一个步骤带来的效益，因此绩效考核方面，把尽可能多的影响因素考虑进去，有助于让每一位运营自己的特长得到更好的回报，也有助于提高每一条listing的效益。如同铺货模式哪般“吃大锅饭”，肯定是不合适的。

不同的阶段，制定不同的绩效考核

个体卖家/夫妻店，很大程度上是不需要绩效考核这种东西的，赚的钱都进自家门，能赚钱就行。

·3-5人团队

3-5人团队开始，就需要所谓的“绩效考核”了。如果是合伙方，可以考虑按照各自的占股比最后分红。但如果其中有涉及到聘请的员工，那绩效考核就真的需要了。

小团队的绩效考核方面，不建议太细致。达成多大的目标，可以得到多少的“奖金”，或者拿到多少的提成，大框架确定即可。小团队的核心在于凝聚力，看得见的蛋糕，有助于激发员工的动力。

·6-30人团队

当团队成长到6-30人左右，已经具备了小规模。这时候绩效考核方面应该考虑的是投产比和协作性。“3人一小派”，不是开玩笑的。当人数达到6个人的时候，团队很容易开始出现分化。这时候团队的稳定和活力，有助于将规模进一步扩大，并形成中大规模的雏形。

所谓“投产比”，就是将成本计算也考虑进绩效考核。比如同样的20万利润，A用30万成本可以实现，但B用100万的成本才实现，显然A能力比B要强。考虑投产比有助于节省这时候企业的成本投入，为企业接下来的发展奠定基础。

所谓“协作性”，是指在一定规模内进行分组，拿出额外奖金鼓励小组竞赛，促进小组成员之间分工协作的习惯养成，也能看出谁更具“领导才能”。小组的稳定，可以为后期开发不同产品提供雏形。

·30人以上团队

运营团队达到30人以上，企业已经达到了一定规模，细化分工是必然趋势。这时候需要根据不同的分工制定不同的绩效考核标准。而制定的标准，则是以分工目的、分工难度和达到的成果作为主要考核依据。

总之，企业随着规模和发展阶段，需要不断调整优化绩效考核方法，以适应当下需求，不存在所谓的“一招鲜，吃遍天”的情况。

配合不同的目的，制定不同的绩效考核

对发展到一定规模的跨境电商企业来说，“销售”已经不一定是为了“赚钱”了，有时候可能是为了“不亏本”甚至是“少亏本”。

比如2017和2018年旺季过后，大批跨境电商企业进入“清库存”模式。

为了配合不同的目的，企业也要适时调整绩效考核。

比如，清库存可按量作为考核标准；占领市场可以把“霸屏率”（首页几条listing，top10几条listing等等）算入考核标准；走精品，打造品牌的，一定要把“违规率”算入考核标准。

另外，有些企业不愿意“出头”被恶搞，会出现对“冲刺过猛”的listing管理者进行一定的处罚。

对于不同的目的，不同的阶段目标，企业一定要有清醒的认识，并配合不一样的绩效考核方式，才能最大限度调动员工积极性。

至于纯以利润或者销售额为导向的绩效分配方式，并不是所谓的“坑”，而是某个阶段必须经过的路。因为，销售额和利润，本身就是企业规模最直观的衡量标准。

因此，企业必定有一段时间必须以纯销售额或者纯利润作为绩效考核的标准，只是时间长短问题而已。不可或缺，但不能一直如此。

最后，依约附上A、B方案的举例：

以销售额为导向，底薪6000元，提成方案数据为1-3W为0.8%，3-5W为1%，5W以上3%。假如某销售3月销售额分别是2W，4W，6W，那么他在两个方案上各获得多少钱？

A方案分别为：

销售额为2W，则收入为6000+（2-1）W*0.8%=6080元

销售额为4W，则收入为6000+（4-1）W*1%=6300元

销售额为6W，则收入为6000+（6-1）W*3%=7500元

B方案分别为：

销售额为2W，则收入为6000+（2-1）W*0.8%=6080元

销售额为4W，则收入为6000+（3-1）W*0.8%+（4-3）W*1%=6260元

销售额为6W，则收入为6000+（3-1）W*0.8%+（5-3）W*1%+（6-5）W*3%=6660元

以利润为导向的AB方案，则把销售额换成利润。另外，通常情况下，B方案的递增指数往往会比A方案要高。但其实实际上计算下来，B方案对企业来说可能更划算（计算量也更大）。

旺季来临，卖家朋友们，你们计算好运营的绩效在成本中的占比了吗？赶紧查看查看，或许你该实行绩效改革了。（文/蓝海亿观网egainnews 陈键彬） 文末加主编，入群与大卖家交流。更多内容，请在各平台搜索“蓝海亿观网”。不得擅自转载，请联系我们授权。